Федеральный центр компетенций (ФЦК) активно продвигает бережливое производство, и сегодня почти каждый производственник в России знает, что это такое. Но знание терминов не равно росту производительности. В чем главная проблема?

Главная ошибка Федерального центра компетенций

Основная проблема в том, что ФЦК измеряет успех количеством внедренных методик, а не реальным ростом эффективности. Предприятия получают льготные кредиты, подписывают акты о повышении производительности, но на деле ничего не меняется. Почему так происходит? Во- первых, нет стимула меняться. Бизнесу выгоднее получить кредит под 5%, чем тратить ресурсы на перестройку процессов. Во-вторых, отчетность важнее результата. Главное — выполнить формальные требования, а не добиться реального роста выработки.

Почему бизнес не хочет повышать производительность

Главная причина проста: бизнесу невыгодно. Предприятия заинтересованы в льготах — дешевых кредитах, налоговых послаблениях, — но не в реальных изменениях.

Им нужны деньги, а не эффективность. Если можно получить кредит под 5% годовых или снизить налог на прибыль, зачем тратить силы на перестройку процессов?
Текущая загрузка важнее оптимизации. Руководители и рабочие завалены оперативкой: «Заказы сыпятся, надо успевать! Когда еще бережливым производством заниматься?»
Нет мгновенной выгоды. Бережливое производство требует времени, а зарплата от его внедрения не растет. Зачем лишние сложности?

Как реально поднять выработку

Автоматизация управления

Ключевое направление повышения эффективности - автоматизация управленческих процессов. Сегодня до 90% рабочего времени руководителей тратится на оперативное решение вопросов вроде «какую деталь на каком станке обрабатывать в данный момент». Внедрение систем автоматизации этих рутинных задач позволит высвободить временные ресурсы, которые можно направить на стратегически важные аспекты управления: мотивацию персонала, контроль качества продукции и профессиональное обучение сотрудников.

Изменение системы управления

Не менее важным будет кардинальное изменение самой системы управления. Вместо постоянного «тушения пожаров» и решения текущих проблем, руководители должны сосредоточиться на развитии предприятия. Это включает в себя работу по укреплению трудовой дисциплины, разработку четких регламентов производственных процессов, системное повышение квалификации персонала. Особое значение имеет строгое соблюдение производственного графика - если планы начинают срываться уже в первый день их реализации, это явный сигнал о неэффективности существующей системы управления.

Фокус на результат, а не на методики

Принципиально важно сместить акцент с формального внедрения методик на достижение конкретных результатов. Прежде чем применять инструменты бережливого производства, необходимо провести тщательный анализ и определить, какие именно участки производства действительно нуждаются в оптимизации. Только такой системный и осмысленный подход позволит добиться реального повышения производительности, а не просто создать видимость преобразований.

Реальный опыт повышения производительности: кейсы из Ленинградской области

Национальный проект «Производительность труда» демонстрирует впечатляющие результаты в Ленинградской области. С 2020 года более 120 предприятий региона, внедривших инструменты бережливого производства, увеличили выработку в среднем на 69%. При этом проект расширяет границы: если раньше он охватывал только промышленные предприятия, то теперь включает социальную сферу — больницы, школы, учреждения культуры. К 2030 году планируется вовлечь 100% государственных и муниципальных организаций.

Например, компания «Хакель», производитель электротехнического оборудования, столкнулась с резким ростом спроса после ухода с рынка иностранных конкурентов. Первоначально проблему пытались решить за счет сверхурочных работ и закупки новых станков. Но настоящий прорыв произошел после пересмотра логистики внутри цехов: уменьшили размер партий, сократив «залежи» незавершенного производства, перераспределили зоны ответственности между сотрудниками, внедрили принцип «точно-в-срок» для минимизации простоев. Результат: производительность выросла на 65%, срок отгрузки заказов сократился с 36 до 13 дней.

Другой пример: на племенном заводе «Первомайский» ремонт техники превращался в квест: инженеры тратили до 4 часов в день на поиск запчастей на складе. Внедрение системы маркировки и цифрового учета сократило эти потери до 30 минут. А предсезонная закупка всех необходимых деталей единовременно (вместо точечных заказов) ускорила подготовку машин к полевым работам на 40%.

Ключевые выводы

Инструменты работают, но требуют адаптации. Методики вроде 5S или «спагетти-диаграмм» дают эффект только при точной диагностике проблем. Например, на заводе «ЭКО РЕСУРС» анализ перемещений сотрудников выявил ежемесячный «пробег» в 8 км — оптимизация планировки цеха сократила эти потери.
Главное — вовлеченность команды. Как отмечает Юлия Косарева, глава комитета по труду Ленобласти, без вовлеченности руководства и поддержки коллектива даже лучшие методики бережливого производства останутся на бумаге.
Цифровизация — не панацея. Важно делать ставку на аналитику данных, но технологии должны дополнять, а не заменять пересмотр базовых процессов.

Эти примеры доказывают: рост производительности возможен без масштабных инвестиций. Достаточно грамотно расставить приоритеты — и тогда даже простая перестановка оборудования или изменение графика дадут многомиллионный экономический эффект.